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¿CREÉIS QUE A LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS LES FALTA MUCHO PARA LA ADAPTACIÓN NECESARIA?

Desde hace tiempo se habla de la crisis que viven los departamentos de personal y de recursos humanos, es decir, están fuera de la dirección estratégica corporativa. Por supuesto, las empresas deben apostar por darles su hueco y asumir que tienen valor los profesionales de recursos humanos, es decir, cualquiera no puede desempeñar estas tareas. El gestionar personas es mucho más que controlar, seleccionar a la persona que menos mala os parezca o al que según vuestra intuición mejor os resulte, resolver problemas, regular los procedimientos , despedir y alguna tarea más.

El problema comienza porque las cúpulas directivas ven a sus departamentos de recursos humanos como meros ejecutores de sus decisiones sobre la gestión de sus personas. La dirección debe dejarse asesorar por profesionales expertos en la gestión de personas de cara a mejorar sus políticas al respecto. Para ello, los profesionales de recursos humanos deben abandonar sus  despachos y bajar a las trincheras para relacionarse con sus personas. Esto supone conocer cómo funciona todo el proceso productivo, qué hacen las personas que ocupan cada área profesional o puesto de trabajo para poder conocer de primera mano cuáles son sus problemáticas. Siempre he sido de la opinión que los profesionales de recursos humanos, dentro de su aprendizaje, deberían pasar por todos los departamentos para ver el trabajo al detalle.

Los profesionales de recursos humanos deben ser más flexibles y pegar un cambio de 180º grados que comienza por ser facilitadores de mejoras en las políticas que afectan a sus personas y para ello deben involucrar en este proceso a todas sus personas. Deben probar cosas prácticas, útiles y que sean mejoras que faciliten el trabajo a sus personas.  Después tienen que delegar la gestión más directa con las personas de cada equipo al responsable de ese departamento e interactuar con este para resolver las problemáticas diarias que puedan ir surgiendo. Las personas deben tener confianza con su responsable y con los miembros del departamento de recursos humanos.

Se debe potenciar desde los departamentos de gestión de personas que se prueben nuevos procesos, formas de hacer el trabajo y que cada persona aporte valor a su trabajo. Pero para esto se debe permitir experimentar a todas las personas a pesar de que se puedan equivocarse porque así es como se avanza y mejora.

Los departamentos de recursos humanos no deben estar para prohibir todo que sea nuevo y desconocen ellos y la cúpula directiva. Todo lo contrario. Debemos tener iniciativa, creatividad y valor para probar las nuevas herramientas que pueden mejor la productividad y la gestión de las personas. Por ejemplo con la aparición de las herramientas y la Web 2.0 debemos conocerlas en profundidad y ver cómo pueden ser útiles en nuestras organizaciones y en los procesos de trabajo. Una vez que lo tengamos identificado, se lo debemos mostrar a la cúpula directiva con ejemplos reales, comparando resultados antes de implementarlo. Luego se deberá educar a las personas en un uso productivo y rentable de estas herramientas en su trabajo y cómo sacarle rendimiento. Es decir, se deberán establecer, entre todos de forma consensuada, unas normas de uso en el trabajo, aunque antes de esto se deberá permitir a las personas probar y experimentar a modo de prueba. Luego se deberá formar a las personas sin experiencia en su uso y esto lo deben capitanear los profesionales de recursos humanos. En este proceso, los gestores de recursos humanos deberán establecer indicadores para medir la efectividad de esas herramientas y poder mejorar en función de los resultados obtenidos. No olvidemos que lo que no se mide no se puede mejorar.

Tenemos que demostrar que la gestión de personas es algo dinámico, variable y cambiante dentro de una compañía y que no vale cualquier persona para gestionarlo. Los profesionales de recursos humanos tenemos que ser resolutivos y estar dispuestos a interactuar constantemente con todas las personas de las organizaciones para estar al día de todos los procesos y cuestiones que afecten a cada área. Debemos formar parte de todos los grupos de trabajo de procesos.

No puede ser que el 60% o 70% de las tareas de los departamentos de recursos humanos sean labores administrativas de diversa índole, cuando esto debería ser algo residual que estuviese externalizado o automatizado y que el 90% de las tareas de los departamentos de recursos humanos fuesen estratégicas para ayudar a mejorar la gestión práctica de las personas. Para empezar no podemos implementar nada nuevo sin que las personas de cualquier nivel a las que va a afectar no formen parte del proceso. Se deben personalizar los procesos y políticas a las circunstancias particulares de cada compañía. Los departamentos de recursos humanos deben anticiparse a los cambios en las estructuras de cada departamento para conocer las motivaciones y el clima existente en cada momento.

Por supuesto, en los departamentos de recursos humanos se debe llevar un control y amonestar si fuera necesario, pero esta tiene que ser la última alternativa. Se contrata a las personas para que aporten valor a sus trabajos y no para decirles lo que tienen que hacer y cómo porque, a veces, los gestores de personas y la cúpula directiva no tiene mucha idea de cómo desarrollar las tareas de puestos de otras áreas de la compañía. Es decir, se debe confiar más en las personas de las organizaciones y eso requiere darles mayor autonomía con los riesgos que eso conlleva; para evitar al máximo los riesgos se les debe formar y guiar en ese proceso de forma constructiva y no destructiva. No cualquier persona vale para una organización y se debe apostar por la búsqueda del mejor talento de una forma global y adaptada a los nuevos tiempos. Las personas de cada generación tienen que tener cabida en las compañías y evitar hacer generalizaciones discriminatorias que nada ayudan.

Los gestores de recursos humanos tienen que pensar más en proyectos concretos a la hora de buscar a las personas para desempeñarlos y fijarse cada vez más en sus competencias y capacidades concretas. Esta forma de seleccionar personas requiere estar de forma diversificada en todos los canales nuevos y ponentes de búsqueda de personas para saber llegar a las personas. Es decir, los departamentos de recursos humanos cada vez más deben saber encontrar a las personas que necesitan y no esperar a que éstas les manden su currículum.

¿Creéis que a los departamentos de recursos humanos les falta mucho para la adaptación necesaria? ¿Las empresas están preparadas para esta nueva gestión de personal? Cuéntanos el papel de los departamentos de recursos humanos en vuestras empresas.

  1. En líneas generales, los departamentos de RRHH están a años luz de donde deberían. Refugiados en la zona de confort del papeleo administrativo y como mero ejecutor de las decisiones, normalmente impopulares, que toman otros sin preguntarles. RRHH debería ser el agente de cambio, de innovación, de potenciación del talento de las personas. RRHH debería ser la perspectiva estratégica, la mirada puesta en el largo plazo. Así RRHH dejaría de ser ese departamento ignorado por la dirección y despreciado por los empleados y pasaría a ser un contribuyente activo con ideas y acciones de valor a la vez que un contrapeso valioso para la organización, normalmente más preocupada por factores cortoplacistas y tácticos. No digo que sea fácil y menos con el nivel de muchos de nuestros directivos, pero es, en mi opinión, el único camino hacia la supervivencia.

  2. Me encuentro con muchas empresas cuyo responsable de RRHH no forma parte del comité de dirección de la misma. Este hecho ya es un símbolo sobre cómo se hacen las cosas en dicha organización. Muy pocas consideran, de verdad y con evidencias, a este área un importante socio estratégico para dar valor añadido al negocio.

    Estamos viviendo una época de cambios. Intuyo que hay una oportunidad para darle la vuelta a esto. Incluso, hay empresas que están pensando en externalizar el área de RRHH y subcontratar una empresa o a un equipo de proyecto externo para gestionarla. Entendiendo las resistencias y el temor que este tipo de actuaciones pueda provocar incluso ahí veo oportunidades para que otros menos contaminados por el día a día, si quieren, puedan proponer con autoridad una cultura de RRHH diferente.

    A twitter que vas, Juan.

    Saludos.

  3. Hola José Miguel,

    Gracias por participar y comentar.

    Ya veo que opinamos en la misma línea al respecto.

    Recursos humanos debe ser un departamento estratégico e independiente de la cúpula directiva. Debe ser el departamento facilitador e impulsor del talento de las personas de las organizaciones. Esto supondrá que en más de una ocasión se tendrá que reconducir a personas hacia los objetivos globales.

    Muchos directivos se piensan que cualquiera puede ser miembro de un departamento de recursos humanos porque quieren ejecutores de sus decisiones sin que se paren a pensar en si esas medidas son buenas o malas.

    También opino que el futuro va por estas premisas y en la actualidad estamos dando un paso atrás en lo que estábamos ganando al respecto.

    Saludos,

    Juan

  4. Hola Visi,

    Gracias por pasarte y participar en mi blog.

    Pienso que las cosas deben de cambiar y para ello los profesionales de recursos humanos debemos alzar la voz para manifestar que acciones son necesarias en las organizaciones para conseguir que las ideas y el talento fluyan en la dirección adecuada. Los directivos deben dan valor a este departamento y no verlo como el que hace el trabajo sucio que ellos no se atreven a realizar.

    Quizás en algunas empresas la externalización de recursos humanos sea necesaria para poner en marcha ese cambio aunque lo dudo bastante.

    Saludos,

    Juan

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