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¿TODO EL MUNDO VALE PARA GESTIONAR EQUIPOS?

Si en las compañías hay una gran rotación, no va a ser sólo síntoma del sector o de la crisis. Habría que plantearse las siguientes preguntas ¿Qué motiva a los trabajadores a marcharse? ¿Se hace todo lo posible porque estén a gusto en la empresa? ¿Se buscan soluciones para erradicar las causas que motivan que se vaya el talento?

Lógicamente, las respuestas han de ser de forma objetiva y crítica, sin tirar balones fuera. No podemos aceptar esto como algo normal. Hay soluciones para ponerle remedio. La cúpula directiva tiene que querer hacerlo, reconociendo que hay cosas que no funcionan bien.

Uno de los motivos principales por los que vuela el talento de las compañías es por la mala relación con los superiores directos o mandos intermedios.

Por un lado, comentamos que las personas son la clave fundamental de las compañías, sin embargo, es necesaria una buena gestión de las mismas mediante políticas, decisiones, actitudes, etc. que ayuden a esto, para tener a las personas contentas y vean en su empresa el lugar donde desarrollar su futuro profesional.

Uno de los grandes problemas de las compañías es que muchos mandos intermedios no saben gestionar adecuadamente a sus equipos y lo hacen por inercia improvisando sobre la marcha. Nadie nace enseñado y, por supuesto, se puede aprender a gestionar personas sin problemas.

Los mandos intermedios consideran que gestionar equipos consiste en dar cuatro órdenes y de vez en cuando levantar la voz para que sepan que ellos son los que mandan. Estos consideran que todas las demás decisiones de gestión de personal corresponden unilateralmente al departamento de gestión de personas.

Aquí están muy equivocados porque la gestión de las personas tiene que llevarse de una forma coordinada entre ellos y el departamento de personal, llevando el papel protagonista los responsables directos de los equipos.

Gestionar equipos supone ser ágil en la toma de decisiones porque hay cosas que no se pueden demorar, planificando de antemano, cuál es la mejor alternativa de las posibles.

Para gestionar adecuadamente hay que darle mucha importancia a la comunicación. Es la clave del éxito. Tiene que haber comunicación fluida entre los mandos intermedios y sus equipos. Los mandos intermedios tendrán que poner los medios para que sus personas vean que están disponibles. Habrá que ganarse su confianza. Ayudará el ser uno más del grupo, participando de forma activa en el día a día.

También será de vital importancia que los mandos intermedios tengan claro que para llevar una buena gestión es imprescindible planificación, organización y coordinación en la toma de decisiones.

Hay que tener todo previsto para poder improvisar en caso de ser necesario. No olvidéis que la preparación es la clave del éxito que os permitirá anticiparos a los acontecimientos.

Por lo tanto, las empresas tienen que concienciarse de esto y pensar que su trabajo no acaba al nombrar los nuevos mandos intermedios de sus compañías y a partir de ahí que estos se busquen la vida. En el momento de nombrar a las nuevas personas que van a asumir la responsabilidad de gestionar equipos es cuando empieza el verdadero trabajo de las compañías para educar y formar a unos buenos gestores.

En principio, cada compañía tiene sus políticas específicas para nombrar a los nuevos mandos intermedios. Obviamente, hay unas mejores que otras, sin embargo, este tema no toca abordarlo hoy.

Pero no todas las personas valen para ocupar puestos de responsabilidad que conlleven gestionar equipos.

Hay que tener en cuenta muchas variables para elegir a las personas adecuadas. El hecho de que anteriormente desempeñasen otros puestos de forma extraordinaria no es garantía de éxito. Cada puesto es un mundo aparte.

En primer lugar, habría que explicar a las personas elegidas para ocupar los puestos de mandos intermedios lo que supone gestionar personas. Luego habría que preguntarles ¿Qué entienden ellos por “gestionar equipos”? ¿Qué es para ellos un buen y un mal gestor de equipos?

Y a partir de sus respuestas, habrá que comenzar a trabajar, estableciendo cuáles son las cosas más importantes mediante el consenso y ver los comportamientos de cada futuro gestor de personas.

De la misma forma, habrá que hacerles ver cuál es su papel como gestores de equipos. La función es mucho más que dar órdenes y echar alguna “bronca”. Ser un buen gestor supone ser polivalente. Hay que ser flexible a la vez que tajante, dependiendo del momento. Y se ha de ser accesible. Es fundamental que fomentéis el dialogó abierto con ellos. Tenéis que estar dispuestos a asumir vuestros errores.

Pensad que debéis prestar atención al desarrollo de las personas que conforman vuestros equipos, conocer que les preocupa, molesta, etc. para que, una vez hablado con ellos, se pueda coordinar con el departamento de personal, e identificar cual es la mejor solución que beneficie a todas las partes. Habrá que ser conscientes de que se deberá delegar tareas entre ellos para que vayan asumiendo nuevas responsabilidades.

Los equipos deben ser las canteras de donde salgan grandes profesionales que puedan asumir responsabilidades dentro de la compañía a corto plazo.

Tenéis que tener claro que vosotros, como gestores de personas, representáis a la compañía y que vuestra palabra para vuestros trabajadores es la de la compañía. Así que habrá que medir las promesas. Nunca se puede prometer algo que no estéis seguros de que se puedan llevar a cabo. Incumplir la palabra o los pactos frustra a los equipos que confiaban en la empresa o sus representantes. En caso de cometer errores a este respecto, habrá que asumir el error.

Como responsables de equipos, debéis hacer cumplir las normas y procedimientos. Por supuesto, los primeros que tenéis que dar ejemplo sois vosotros mismos.

Esto supone tener que ponerse firmes en más de una ocasión para hacer ver las cosas si no se entra en razón. Esto no es incompatible con tener una estupenda relación personal con las personas de vuestros equipos. Lo uno no quita lo otro.

Pensad que el departamento de personal depende de vuestro criterio de cara a tomar decisiones consensuadas sobre la gestión de las personas. La empresa, para quien sois sus ojos, confía en vosotros para que les hagáis llegar aquellas cosas que afecten a las personas para buscarles una solución. Que las personas estén contentas dentro de la compañía depende en gran medida de vuestros actos.

Otra cosa sobre la que tenéis que trabajar en la formación de los nuevos mandos intermedios es en hacerles ver que debe haber homogeneidad en la gestión de sus equipos, independientemente de quien sea el gestor, para evitar subjetividad y suspicacias de las personas.

Por ello, es la cúpula directiva la que tiene que marcar los criterios que hagan esto posible. Es decir, tiene que ser el generador que marque la intensidad común para todas sus bombillas y evitar, así, diferentes tipos de luz que genere malentendidos e injusticias.

También se debe fomentar e incentivar una serie de aptitudes y actitudes en los futuros mandos intermedios sin las cuales no podrán sobrevivir de forma adecuada. Hay veces que los problemas no están en los equipos de personas sino en los gestores de los mismos. Se necesitan personas responsables, justas, coherentes, educadas. Debéis desarrollar mucho vuestra capacidad comunicativa, a la vez que debéis tener paciencia y visión analítica. La iniciativa e imaginación será indispensable.

Es fundamental que la formación de gestores de personas previa dure un período adecuado en el que se alterne la teoría y la práctica, tras las cuales tendrá que determinarse si están capacitados para desempeñar ese puesto o no.

Debéis ser exigentes para identificar qué personas son adecuadas para gestionar equipos tras la formación. La continuidad del talento en vuestras compañías depende en gran medida de ellos. Así que debéis poner esa responsabilidad en las personas adecuadas e ir depositando mayor confianza conforme vayan demostrando su valía. Está claro que el seguimiento es fundamental.

Las personas que busquen un puesto cómodo en el que puedan vivir confortablemente, cobrando mucho y haciendo lo justo se equivocan de puesto. Los puestos de gestor de equipos son puestos complicados, en los que se ha de invertir mucho tiempo, esfuerzo y habilidades, sin embargo son muy gratificantes. Aquellas personas que tengáis muchas inquietudes y cosas que aportar tenéis muchos puntos ganados. Asumir responsabilidades conlleva esto y mucho más.

  1. Anonymous dice:

    No se quien eres pero tienes toda la razon en lo que dices con respecto a personas que mandan en una empresa, las persanas que mandan solo buscan, hacer la pelota a los gefes para mantener el puesto lo mas posible,y ganar dinero sin importar la empresa ni el personal.

  2. Juan Martínez de Salinas dice:

    Hola Anónimo,

    Gracias por pasarte y participar.

    Lógicamente hay de todo, porque no todos los mandos de una organización son iguales, ni se puede generalizar, porque siempre hay excepciones.

    Es más todo el mundo puede cambiar sólo hace falta querer hacerlo.

    Saludos,

  3. Concha Barbero de Dompablo dice:

    Las personas que tienen la responsabilidad de conducir equipos humanos deben saber la importancia que tiene escuchar a las personas que dirigen, preguntarles por su situación, sus inquietudes profesionales, aplicarles para lo que valen y PERMITIR (con mayúsculas, porque esa es una palabra mágica. Todo el mundo tiene algo que dar, pero a veces otros no lo permiten)que den lo mejor de sí mismos.

    Estas acciones, que pueden llevar muy poco tiempo, son fundamentales para hacerles sentir necesarios dentro del proyecto empresarial, integrados, no sólo “mandados”. Después, todo vendrá dado. Se sentirán motivados y devolverán esa atención con creces. Seguro.

    Claro que para que esa circusntancia se dé es necesario que quien gestiona equipos esté bastante libre de miedos. Así no se aferrará a su puesto y a su propias circunstancias y tendrá una actitud más abierta hacia todos. No hay demasiadas personas así en puestos de responsabilidad. Es proporcional al número de personas “despiertas” en general.

    Un saludo, Juan.

  4. José Miguel Bolívar dice:

    Coincido plenamente contigo una vez más. Ser jefe es duro y no todo el mundo vale para ello. Es algo vocacional y el que piense que ser jefe es vivir bien ganando mucha pasta se equivoca de lleno.
    Parte del problema que comentas viene por pensar que quien es buen técnico (vendedor, director de proyectos, financiero…) será por fuerza buen líder de equipo.

    JM

  5. Àlex Vallès dice:

    Hola Juan
    Tienes razón pero cuando uno se convierte en jefe parece ser que le das más importancia a hablar a tu equipo en términos de cómo hay que hacer las cosas en lugar de hacerlo en forma de qué hay que hacer/qué tiene que hacer el equipo.

    Y además no sólo se puede atribuir la mala gestión de los equipos a la comunicación sino también a la misma organización y distribución del trabajo.

    En fin, interesante el artículo.
    Un saludo

  6. Juan Martínez de Salinas dice:

    Hola Concha,

    Totalmente de acuerdo con lo que comentas.

    Las personas que dirigen equipos tienen que escuchar a los mismos preocupándose activamente por ellos y prestándoles atención personalizada dentro de lo posible. Cada persona es un mundo y se les debe permitir desarrollarse para que lleguen al máximo de su potencial en vuestra organización porque esto beneficiara a ambas partes.

    Muchas veces los mandos directos están llenos de miedos internos que vienen provocados por sus propias inseguridades que las pagan con los demás que son lo que menos culpa tiene de ello.

    Todo esto es algo que tiene que venir prolongado en el tiempo para que surta efecto de verdad, porque hacerlo de forma puntual, no es más que un parche que de poco servirá y a la larga traerá más problemas.

    Saludos,

  7. Juan Martínez de Salinas dice:

    Hola JM,

    Si en este tipo de temas coincidimos siempre.

    En efecto, el dirigir equipos no es fácil ni cómodo aunque si muy gratificante. Creo que es vocacional de aquellas personas que tienen muchas inquietudes y que necesitan estar constantemente en movimiento. Es un reto ser jefe.

    Muchas veces el que uno sea bueno para determinado tipo de puestos no quiere decir que lo sea para todos. Así que a la hora de elegir a los responsables de equipos hay que tener en cuenta muchas variables.

    Saludos,

  8. Juan Martínez de Salinas dice:

    Hola Alex,

    Gracias por pasarte y participar en mi blog.

    Ciertamente a la hora de comunicar los jefes a sus equipos se centran en el como hay que hacer las cosas a nivel global en ves de prestar atención a que tiene que hacer cada miembro y como.

    La comunicación es una variable de las que pueden fallar pero no es la única. La organización y distribución del trabajo y de la organización también son fundamentales.

    Saludos,

  9. Muy buenas

    La verdad es que como tú bien dices no todo el mundo vale para gestionar equipos. Hay gente que es muy buen técnico pero mal gestor y viceversa, depende de las personas.También hay cosas con las que se nace y otras se pueden aprender, pero para esto, hay que estar con los ojos, los oídos y la mente bien abiertos para observar qué hacen los mejores en cada puesto y con ansias de hacer siempre las cosas mejor.

    También muchas veces, el estilo de dirección de un mando intermedio depende del estilo que tenga la empresa. Por ejemplo, si la gerencia es mamporrera, ellos normalmente serán mamporreros, si son transigente idem de idem, por eso, el estilo de dirección de la gerencia marca bastante la forma de dirigir de toda la línea jerárquica

  10. Juan Martínez de Salinas dice:

    Hola JAM,

    Gracias por pasarte.

    Hay que saber seleccionar muy bien a las personas más adecuadas para dirigir equipos. Lógicamente hay gente más predispuesta porque tienes determinadas aptitudes con las que nace. Todo el mundo no vale para todos los puestos y estoy hay que tenerlo claro para evitarnos problemas. Las cosas hay que hacerlas con cabeza y no sobre la marcha.

    Luego el estilo estratégico de la organización influye de lleno en el tipo de dirección de los mandos directos porque ellos se guían por lo que ven en la gerencia suprema que es la que tiene que marcar las pautas lógicas y coherentes aunque a veces no sea así.

    Saludos,

  11. José Luis del Campo Villares dice:

    Gestionar si pero como digo yo, de “aquella manera”, jejeje!!

    Mucha felicidad para ti y los tuyos amigo y que el año que viene se presente mejor que este!!!

    Un abrazo

    Saludos

  12. Agustí López dice:

    Coincido, y te felicito, con lo ya expuesto en tu artículo.
    Una percepción que uno tiene a menudo en contacto con las personas que tiene responsabilidad sobre otras personas es que su conducta está influenciada por su visión individualista o colectiva de la vida. Es decir, esa reflexión que les lleva a pensar “claro, yo soy bueno, pero los demás seguro que no y por tanto no sirve para nada. Mejor ir a la tuya, sacar resultados y a lo demás, que le den”.
    Por el contrario, una visión global, general del negocio es la lleva a pensar en clave de equipo, en nosotros y no en yo.

    No hace falta decir cuál de las dos es menos abundante, ¿Verdad?

  13. Juan Martínez de Salinas dice:

    Hola José Luís,

    Gracias por pasarte.

    Feliz Navidad para ti y los tuyos, que el año que viene sea mejor que este.

    Un abrazo,

  14. Juan Martínez de Salinas dice:

    Hola Agustí,

    Gracias por pasarte y participar en mi blog.

    Por supuesto, los responsables de equipos tienen que tener una visión global del todo que conforma para que eso haga que piensa en plural y no en singular como bien indicas. Desgraciadamente las personas que piensan en global no abundan.

    Lo más habitual es que los gestores de equipos tengan una visión particular y egoísta que les lleva a pensar equivocadamente que ellos son los que tienen que hacer todo.

    Saludos,

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